После того как Уэлч сильно урезал численность пер­сонала компании, оставшиеся служащие просто были вы­нуждены научиться брать на себя ответственность и решать свои задачи самостоятельно.

Джек Уэлч называет это развитием способностей своих сотрудников.

Наши служащие обязаны научиться правильно опре­делять приоритеты в своей деятельности - не нужно рас­пылять силы на второстепенные задачи. Мы сокращаем штаты, но это не означает, что оставшиеся сотрудники должны работать на износ, пытаясь справиться с преж­ним объемом задач. Это противоречит провозглашенной нами цели - сделать компанию БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ, БЫ­СТРОЙ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОЙ.

Изрядно "похудев" в результате сокращений, мы об наружили, что взаимодействие внутри компании суще­ственно улучшилось — ведь мы удалили немало лишних барьеров и фильтров. Выяснилось, чем меньше в корпора­тивной вертикали этажей, тем более действенными становятся рычаги управления.

Дело не в том, что мы стали руководить лучше. Мы стали руководить меньше, и это дало хороший результат.

Это — узловой элемент уэлчевской философии бизнеса:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА!

Некоторых людей, поясняет Джек, просто опасно на­зывать менеджерами. В соответствии со своим понимани­ем этого "титула" они рьяно берутся за дело и начинают придираться, вместо того чтобы помогать; усложняю, вместо того чтобы облегчать, а в итоге тормозят дело, вместо того чтобы способствовать его ускорению.

Уэлч любит подчеркивать разницу между менедже­ром и бизнес-лидером:

Вспомните Рузвельта, Черчилля или Рейгана. На­стоящие лидеры вдохновляют людей на выдающиеся свер­шения. А многие менеджеры, напротив, только запутывают дела, излишне усложняют и тормозят их, вязнут в деталях. Они превратили менеджмент в нечто ужасно заумное - трудней не бывает! Такие руководите­ли не способны вдохновлять. Мне не нравится образ, свя­занный со словом "менеджер": самоуверенный тип, подавляющий подчиненных, ни с кем не делящийся ин­формацией и заставляющий тратить рабочее время на составление отчетов и прочую ерунду. Хватающий за горлo! Невозможно эффективно руководить людьми, не относясь к ним с уважением.

НЕ МЕШАЙТЕ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ! НАПРОТИВ,

ЛЕЛЕЙТЕ В НИХ СТРЕМЛЕНИЕ К ПОБЕДЕ И

ВСЕГДА ОТМЕЧАЙТЕ ИХ ЗАСЛУГИ.

Летом 1992 года Джек Уэлч так охарактеризовал спе­цифику своей деятельности на посту суперменеджера "Дженерал Электрик":

Моя работа - это размещение ресурсов, денег и рас­пространение идей. Вот, собственно, и все. Я должен быть уверен, что правильно набрал и расставил людей, правильно распределяю средства между правильно вы-бранными предприятиями и достаточно быстро доношу ценные идеи от подразделения А к подразделению Б. И мои задачи не входит точное знание того, как устроен тот или иной компрессор и как он работает. Я должен правильно ставить перед правильно подобранными людь­ми правильные вопросы. Что лучше: сделать такую-то вещь самим или купить у итальянцев1? Что принесет нам в ближайшие пять лет один вариант, а что другой? Кого необходимо привлечь к сотрудничеству, если мы ре­шим производить данную деталь? Каков будет доход от этого проекта? Если это 25 млн. дол. или меньше - пол­ностью оставляем самому подразделению, не обсуждая, как оно их потратит. Это целиком в его компетенции, и мы не станем вмешиваться. Таково наше правило: вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долла­ров, мы, распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим.