Исповедь одержимого эффективностью

Когда мы только взлетели, экипаж начал напевать: «вверх, вверх, вверх далеко...» Это был мой первый полет на Southwest Airlines.

Southwest Airlines - пример успешного ведения бизнеса. Ком­пания начала работу в 1971 году. Сейчас это компания с многомил­лиардными доходами, перевозящая более 50 миллионов пассажиров в год. За время своего существования они нарушили почти все правила авиаперевозок. Они не увеличивают цены при росте рын­ка. Southwest просто увеличивает число полетов. Этим они привлекают больше клиентов. С помощью этого компания добивается роста популярности: клиенты знают, что Southwest приложит все усилия, чтобы сохранить цены на изначальном, довольно низком уровне.

Они не дают вам билет с конкретным посадочным местом. Вам го­ворят: «Ваше место забронировано. Вы только не знаете, какое именно».

Пассажиры садятся по принципу «первый пришел — первый сел». Это экономит время, потому что пассажирам и проводникам не нужно искать места, написанные в билете.

Полноценное питание на борту самолета не осуществляется. Вам предложат только арахис. Вы также пользуетесь пластиковыми би­летами, которые допускают многократное использование и снижа­ют издержки.

Единственное, на чем они не экономят, — это обслуживание пас­сажиров. В этой области им присудили не один десяток премий.

Президент Southwest, Коллин Баррет (Colleen Burret), резюмиру­ет: «Мы не авиакомпания с отлаженной системой обслуживания") клиентов. Мы большая организация по обслуживанию клиентов, которая, так получилось, работает в области авиаперевозок».

В чем же заключаются отличия Southwest от остальных? Вот три примера:

1. 87-летняя женщина разминулась в аэропорту со своими род­ственниками. Так как ей негде было переночевать, сотрудница компании предложила ей остановиться у себя дома.

2. Сотрудник компании везет пассажира на машине всю ночь, чтобы тот успел на важное совещание, которое должно состо­яться утром.

3.Пилот помогает разгрузить багаж, чтобы самолет компании не выбился из графика. Но он только следует хорошему при­меру. Председатель Херб Келлехер (Herb Kelleher) занимается подобным каждый День Благодарения, работая вместе с со­трудниками компании в аэропорту Далласа.

Разве эти примеры не свидетельствуют о нарушении общеприня­тых правил? В принципе, нет, потому что у Southwest мало правил, касающихся обслуживания клиентов. Они считают, что невозмож­но полностью описать обслуживание — в нем должен быть индиви­дуальный подход к каждому клиенту. Когда одному нужен мир и по­кой, другому необходимо всеобщее внимание.