Так работает принцип "минимум руководства". Это пример делегирования полномочий подчиненным.

Реформируя руководство "Дженерал Электрик", Уэлч рнмделил менеджеров компании на четыре типа и указал, ка­кие из них подойдут обновленной компании, а какие — нет.

ПЕРВЫЙ ТИП

Менеджеры, справляющиеся со своими обязанностя­ми и разделяющие новые ценности компании. "Будущее этих людей ясно - их ждет хорошая карьера".

ВТОРОЙ ТИП

Не справляющиеся со служебными обязанностями и не принимающие новых ценностей компании. "Их буду­щее столь же ясно, но не столь радужно — мы расстанем­ся с ними".

ТРЕТИЙ ТИП

Они разделяют наши новые ценности, но не справ­ляются со своими обязанностями. "Таким мы дадим шанс, позволив сменить обстановку и круг выполняемых ими задач".

ЧЕТВЕРТЫЙ ТИП

Это те, кто справляется со своими служебными обя­занностями, но не принимает наших новых целей и цен­ностей. С сотрудниками этого типа труднее всего иметь дело.

Такой менеджер предпочитает не вдохновлять своих подчиненных на высокопроизводительный труд, а выка лачивать его из них. Он автократ, важная шишка, дес­пот. Как часто мы закрываем глаза на минусы таких сотрудников, говоря себе: "Ведь у него такие блестящие результаты". Блестящими его результаты остаются, как правило, недолго.

В прежние благостные времена подобный стиль управления считался вполне приемлемым. Но в нашу же­сткую эпоху, когда компания постоянно нуждается в но­вых идеях и ждет их от каждого своего сотрудника, мы не можем поощрять запугивание и подавление. Либо мы помогаем такому менеджеру или даже части компании изменить себя (пока это возможно), либо нам приходит­ся с ним расставаться.

Что произойдет с менеджером, который не сможет или не захочет соответствовать требованиям обновлен­ной "Дженерал Электрик"?

Расстаться с теми, кто хорошо справляется со свои­ми служебными обязанностями? И если прежде такого не бывало, то ныне хорошие показатели отнюдь не служат гарантией от увольнения. Гарантией является соответ­ствие новым ценностям компании вкупе с качественной работой. Идет серьезная перестройка. Наша тренировоч­ная программа (по внедрению в практику участия всех cmnjyyoHUKoe в принятии решений) позволила собрать до­статочно информации о тех, кому пришлись не по вкусу наши цели. Очень нелегко избавляться от тех, кто, имея превосходные показатели, поворачивается к вашим целям спиной. Но, не расставшись с ними, вы не сдвинете дело с мертвой точки и окажетесь в роли воздушной подушки, предохраняющей наемных работников от соприкоснове­ния с окружающей средой.