|
Два самых эффективных руководителя США — Джим LJypKu из корпорации «Джонсон энд Джонсон » и Эндрю Гроув пз «Пнел» — настаивают па важности в управлении их организациями такого фактора, который они оха-ра ктеризовали как «созидательна я к о и ф р о н т а -ц и я». Они не только поощряют расхождение во взглядах между СВОИМИ менеджерами, они просто требуют от пих итого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей. Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными, людьми, которые бы во многом походили на них самих. Кстати, одной из причин падения Р. Никсона было то, что он всецело полагался на людей, которые по своим мыслям, поступкам и этическим нормам были просто его копией. Они не могли бы сказать ему то, чего он еше не знал, и потому они были бесполезны для него. Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие, сами стремятся докопаться до истины, расходуя на ото немало времени, тщательно вквешивая и оценивая собственные действия, беседуя со СВОИМИ рабочими и со ееошш потребителями. Великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер настаивал на тлм, чтобы каждый пз ведущих музыкантов его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить ощущения целостности восприятия музыки. Эффективные управляющие, неважно каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем. Оиичитают, прогуливаю теп повею д у, смотрят, изучают, стремятся и о з н а т ь, налаживают с в л з и, всегда знают, что их компания не есть нечто целое, всеобъемлющее, а лишь часть чего-то большего. Они понатуре люди пеусмние, пе знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные д всегда сознающие, что нет продела совершенству, уСетденные, что любой продукт можно улучшить и любую иро-ЦеДУГУ усовершенствовать. Далее, эффективные управляющие з н а -ют, что мир не статичен, а всегда в дппа-м н к е, постоянно в движении. Они не верят в существование статус-кво и готовы к изменен и я м„ «Дженерал моторе», как и многие другие ведущие американские корпорации, стала чрезмерно самодовольной. Объемы продаж были хорошими, размер прибыли позволяет жить, что еще надо? Если у ИПХ и ость какой-то принцип или праинло поведения, то звучит оно ис иначе, как: «Если что-то не рухнуло, не пытайтесь его исправить». И пока они следуют этому правилу, японские и германские конкуренты уже догнали п почти разбили их. Приоритеты эффективных управляющих весьма лены и прозрачны и вполне пм подходят. Они в самую последнюю очередь думают о том, что у них происходит на производстве, а в первую очередь — о том, как лучше можно удовлетворить запросы своих потребителей. — 19 —
|