Психология управления

• предложить подчиненному иной вариант поведения, обрисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;

• в заключение объявить свое решение и озвучить дисциплинарное взыскание. Закончить разговор с сотрудником желательно в нейтральном эмоциональном ключе: «Я полагаю, что вы сделаете соответствующие выводы, пересмотрите свое отношение к работе, и к этому вопросу мы больше возвращаться не будем».

7.4. Технологические и психологические аспекты групповых форм управленческой практики

Одной из управленческих компетенций является умение руководителя грамотно организовывать и эффективно проводить различные формы групповой работы – совещания, собрания, планерки. Эта компетенция относится к коммуникативной области его профессиональной деятельности. Как известно, из всех личностных подсистем коммуникативная является наиболее гибкой, пластичной. Навыки в этой области формируются и успешно развиваются при условии постоянного совершенствования в ней. Коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий (корпоративные вечеринки не относятся к этой категории) находится на невысоком уровне. И причины такой ситуации следующие.

1. Непонимание руководителем технологической и психологической составляющей этого важного аспекта управленческой деятельности. Технологическая сторона включает в себя два уровня – эмоционально-отношенческий и содержательный (или его еще называют предметно-деловой). По мнению Ю.А. Труся, взаимодействие ведущего совещания и участников одновременно протекает на этих двух уровнях, которые являются взаимодополняющими.

В табл. 7.1 показаны этапы совещания с описанием каждого уровня.

Таблица 7.1

Этапы совещания

2. Отсутствие у руководителя (инициатора и организатора совещания) четкого понимания целевой составляющей этого мероприятия. Во многих организациях исторически сложилась определенная структура групповых форм работы руководителя с сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи, как близнецы-братья, и проводятся по большей части потому, что «так положено». Вопросы, которые руководитель мог бы индивидуально и оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение на совещании, занимая время, внимание и интеллектуальные ресурсы других участников, не имеющих даже опосредованного отношения к обсуждаемой проблеме.

Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого коллективного мероприятия руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Как должны измениться участники в результате совместной работы за одним столом?» Руководитель должен помнить одно из «золотых» управленческих правил: «Если совещание можно не проводить, его следует не проводить». При этом многие руководители и ведущие специалисты жалуются на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться своими взглядами по поводу текущей ситуации, предложить свои идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», предложить что-то новое и интересное. Другими словами, речь идет не о заформализованном скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе.