|
4. Принцип последовательности. Грамотный руководитель никогда не выкладывает сразу всю дисциплинарную «наличность», он постепенно наращивает силу воздействия, т. е. применяет имеющиеся в его властном портфеле дисциплинарные ресурсы «по нарастающей». 5. Принцип баланса поощрения и наказания. Дисциплинарная практика предполагает гармоничное сочетание поощрения и наказания с целью реализации коррекционной функции поведения и деятельности как для конкретного подчиненного, так и для остальных сотрудников – других членов коллектива. Поэтому руководителю, прежде чем наложить взыскание, следует взвесить все «за» и «против», определив для себя, действительно ли наказание даст необходимый корректирующий эффект. 6. Принцип приоритета интересов. Руководитель должен исходить из того, какие задачи он, как руководитель, прежде всего решает, принимая по отношению к сотруднику меры дисциплинарного воздействия. К задачам с учетом приоритета интересов относятся: – задачи, связанные с корректировкой поведения и деятельности конкретного сотрудника; – направленные на получение воспитательного эффекта для других подчиненных, в целом для структурного подразделения; – обеспечивающие поддержание и сохранение организационных норм, ценностей, правил. При реализации дисциплинарного взыскания руководитель определяет форму (индивидуальную или групповую), которая, исходя из особенностей ситуации, личностных и профессиональных характеристик сотрудника и некоторых других факторов, будет наиболее приемлемой в каждом конкретном случае, т. е. даст максимальный корректирующий и воспитательный эффект. В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен: • спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководителя) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допускать оценок личности этого человека. Речь должна идти только о его работе, его действиях или бездействии, операциях, поступках (проступках), результатах, делах; • даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмоции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочарование его поведением, недовольство по поводу совершенного действия, удивление низкими результатами работы и т. д.; • внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, желательно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногословен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необходимо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации; — 208 —
|