Синдром стога сена

Я не смогу преувеличить значение этого замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Я не видел ни одной компании имеющей ограничение по рынку. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики. Очень редко можно встретить компанию с ограничением по мощностям оборудования. Но очень часто компании имеют ограничение политик производства или доставки. Это кстати описано в книге The Goal. Была ли печь для термообработки ограничением? Понадобилось ли Алексу покупать новую печь? Ни в коем случае. Он всего изменил часть внутренних производственных и логистических политик. И достаточное количество пропускной способности нашлось прямо под ногами.

За исключением двух случаев я не видел ограничение по поставкам, хотя большинство компаний жалуются на поставщиков. Зато я встречал разорительные политики закупки.

Каждый раз, когда мы копаем, чтобы выяснить причины этих ложных политик (иногда, по правде говоря, приходится производить самые настоящие археологические раскопки), мы находим что тридцать лет назад или около того, когда эти политики вводились в обиход они имели смысл. Причин использовать эти политики больше нет, а они существуют.

Пять фокусирующих шагов - интуитивно очевидная и простая методика сосредоточения. Каждый знал их раньше, каждый понимает, что они имеют основания. Ну и не удивительно, ведь наша интуиция проистекает из реальной практики, а наш реальный мир это мир генерации дохода. Несмотря на это, используют ли управляющие компаний эти шаги? В момент кризиса - да. А в остальных случаях? Слишком сильна хватка стереотипов мира себестоимости. Несмотря на нашу интуицию, продиктованную здравым смыслом, наши действия направляются формальными процедурами мира себестоимости, которые совершенно противоположны пяти фокусирующим шагам мира себестоимости.

12. Какую причинно-следственную связь мы упустили? - построение эксперимента принятия решения

Мы последовали моему совету и потратили несколько часов и дюжин страниц, чтобы выяснить, в чем новизна НОВЫХ ВСЕОБЩИХ ФИЛИСОФИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. Отлично, куда же это нас привело. Похоже, что мы и на шаг не продвинулись к исходной цели. Как же разработать информационную систему?

Давайте пока оставим наш экскурс и вернемся к самой сути проблемы. И начнем с вопроса, на который любой менеджер не в состоянии ответить из-за отсутствия информации.

Цель компании зарабатывать с каждым днем все больше денег. Сколько прибыли сгенерирует ваша компания в следующем квартале? Не это ли тот самый важный вопрос? Нет, нам не нужна оценка, нам нужен точный ответ. Скажем плюс-минус 1 рубль. Можем ли мы на него ответить? Нет, у нас не хватает информации. Это самый обычный ответ.