|
Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта - их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают. В качестве примера можно привести Вольфганга Шмитта. Давая характеристику Шмитту, бывший президент отделения офисных товаров Rubbermaid Джон Мариотто заметил: «Проблема Вольфа заключалась в том, что он не слушал и не слышал людей, которые говорили ему то, с чем он был не согласен; впрочем, тех, кто осмеливался противоречить ему, в любом случае находилось не так уж много» (23). Стэнли Голт, который был предшественником Шмитта на посту генерального директора Rubbermaid, сформулировал это еще проще: «Он не желал принимать никаких советов и предложений» (24). Наиболее опасным побочным действием мании собственной непогрешимости является то, что такой стиль руководства эффективно подавляет всякое инакомыслие, загоняя всех несогласных в глубокое подполье. Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии вне зависимости от того, прав или не прав генеральный директор в высказываемых им суждениях. Любопытно, но Вольфганг Шмитт видел себя движущей силой, несущей перемены в Rubbermaid. Шмитт был разочарован тем, что люди «поддерживали все только на словах или активно противодействовали предпринимаемым усилиям». Он с нескрываемым раздражением говорил нам о том, что ему приходилось слышать от сотрудников компании высказывания вроде: «Мы добились поразительных успехов. Зачем нам что-то менять? Мы - достойная наибольшего восхищения компания, и все такое прочее» (25). Разница между тем, как воспринимал ситуацию Шмитт, и тем, как видели ее остальные менеджеры Rubbermaid, потрясает; такая разница характерна и для многих других компаний, о которых мы говорим в этой главе. С точки зрения Шмитта, проблема заключалась вовсе не в его подходе. Он понимал, что компания нуждается в изменениях, и знал, какие именно изменения ей нужны. К несчастью, он оказался лидером, у которого не было единомышленников. Тотальный контроль. Руководители, которые считают, что знают все ответы, обычно стремятся лично принимать окончательные решения по любым вопросам, связанным с деятельностью подвластной им компании. Если, как это часто бывает с демонстрирующими особо выдающиеся разрушительные способности лидерами, они считают успехи компании своей личной заслугой и отождествляют себя с руководимой ими организацией, это еще более усиливает их желание контролировать всех и вся. Чем выше степень осуществляемого ими контроля, тем меньше они опасаются того, что их успех зависит от не зависящих от них обстоятельств. Личный контроль для таких топ-менеджеров является одновременно частью образа идеального руководителя и защитой от собственной уязвимости. — 219 —
|