|
В предыдущей главе я упоминал, что Дэн Рейланд проработал со мной 15 лет. Когда Дэн начал работать со мной, он был неопытен, только что закончил университет. Он был талантлив, но у него имелось все же много «острых углов» в характере. Я работал с ним не очень много — прорабатывал ситуации, мотивировал, наставлял его. И за короткий срок он стал первоклассным пастором. За несколько лет он стал одним из моих главных пасторов. Когда надо было разработать и провести новую программу, я часто обращался к Дэну, поручая ему это задание и давая ему все полномочия. И он занимался этим, а со временем я стал поручать ему и более глобальные проекты. И он самостоятельно разрабатывал и внедрял этот проект, воспитывал руководителей для этой программы, а затем приходил ко мне за следующим заданием. А потом он стал работать самостоятельно. В 1989 г., через 6 или 7 лет после того, как Дэн начал у меня работать, я понял, что мне нужен руководитель, нечто вроде главного управляющего. И я сразу же понял: я хочу, чтобы именно Дэн занял данную должность. Теперь я знаю, что когда воспитываешь руководителя, то часто встречаешь сопротивление со стороны других коллег. Но у меня есть своя стратегия. Когда я передавал полномочия Дэну, то старался при каждой возможности публично похвалить его, показать свою уверенность в нем и напомнить каждому, что Дэн делает все с моего разрешения. В результате все остальные быстро сплотились вокруг него и признали его своим новым руководителем. Когда воспитываете руководителей, то показывайте им и их последователям, что у них есть ваша уверенность и полномочия. И вы увидите, что они быстро добьются успеха. 6. Давайте людям обратную связь Хотя вам надо публично хвалить людей, но нельзя долго оставлять их без честной, позитивной помощи. Устраивайте личные встречи, чтобы поговорить с ними об ошибках, провалах и неправильных суждениях. Сначала некоторым придется тяжело, поэтому какое-то время будьте милосердны. Старайтесь дать им все, что им нужно, а не то, чего они заслуживают. И хвалите их за каждый успех! Люди делают то, за что их хвалят. 7. Освободите их от своего влияния, чтобы они продолжали работать самостоятельно Не важно, с кем вы работаете — подчиненными, детьми, коллегами или супругой, — ваша конечная цель заключается в том, чтобы освободить их от своего влияния. Они должны научиться самостоятельно принимать решения и добиваться успеха. А значит, когда люди будут готовы, надо предоставлять им как можно большую свободу действий. Президент Авраам Линкольн умел мастерски дарить возможности своим лидерам. Например, когда в 1964 г. он назначил генерала Улисса С. Гранта командующим армией Союза, то послал ему следующее сообщение: «Я не хочу ни знать, ни спрашивать о ваших планах. Берите всю ответственность на себя и действуйте. Если понадобится помощь, обращайтесь». — 118 —
|