|
Как применять производственный инструктаж, если бережливые системы отсутствуют? Здесь уместно вспомнить принцип «сначала вглубь, потом вширь». Мы всегда рекомендуем начать с основ бережливой системы и лишь потом переходить к созданию продуманной системы обучения. Выберите участок, который станет образцом стандартизированной работы, потока, вытягивания и выравнивания, а затем переходите к развертыванию процесса. В этом случае образцовый участок станет учебной лабораторий, где начинается обучение производственному инструктажу. Это даст вам дополнительные преимущества, поскольку мастер-тренер, которого вы подготовите, сможет начать с изучения производственной системы Toyota. Наш опыт говорит о том, что знать TPS необходимо любому квалифицированному тренеру по производственному инструктажу, особенно на руководящей должности. Лидеры команд, которые применяют производственный инструктаж при обучении отдельным операциям, могут иметь более скромные познания в этой области. Но как взяться за дело и подготовить первого эксперта по TPS? Для этого нужно вспомнить основные принципы производственного инструктажа. Вам нужен аналогичный метод: квалифицированный тренер по TPS, который четко представляет базовые навыки, возможность учиться на собственном опыте, освоение составляющих процесса под наблюдением наставника и их последующее объединение в единую систему. На этом этапе начинающий тренер может приступить к самостоятельной работе под наблюдением опытного специалиста, который будет оказывать ему поддержку. Нужно помочь тренеру-новичку в приобретении новых навыков, не бросая его на произвол судьбы. Все лидеры отвечают за развитие людей Одна из основных обязанностей любого лидера в Toyota – развитие подчиненных. Лидер кровно заинтересован в развитии тех, кто работает под его началом. Если подчиненные не справляются с работой, это становится проблемой лидера. Все лидеры должны быть обучены методу производственного инструктажа, чтобы оказывать наставническую помощь тренерам и членам команды. Если у тренера есть слабые стороны, дело лидера – помочь тренеру. Если тренер несостоятелен, члены команды будут работать плохо, а это отразится на итоговых результатах. Ранее мы уже рассказали о функциях лидера команды, используя пример из инженерной практики. Система разработки продукции в Toyota имеет матричную структуру. Ключевой фигурой является главный инженер, который отвечает за автомобиль. В Toyota говорят: «Эта машина – детище главного инженера». К примеру, за проект Camry от разработки концепции до запуска в производство отвечает главный инженер. У главного инженера есть небольшая группа помощников (от трех до пяти человек), но несколько сотен инженеров, работающих над проектом, формально подчиняются менеджерам функциональных подразделений (отделка салона, панели кузова, ходовая часть, электроника и т. д.). В соответствии с организационной иерархией инженер, который занимается, к примеру, внутренней обшивкой кузова, отчитывается перед руководством функционального подразделения. Лидер команды – часть этой иерархии. Основная цель руководства функционального подразделения – «повышать уровень технических знаний и навыков» всех инженеров[64 - James M. Morgan and Jeffrey Liker, The Toyota Product Development System: Integrating People, Process and Technology (New York: Productivity Press, 2006).]. Это означает, что первоочередная задача функционального менеджмента – воспитывать высококвалифицированных специалистов. Лидер команды находится на переднем крае этой работы, поскольку занимается развитием молодых инженеров. — 199 —
|