Управление персоналом современной организации

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Чем определяется эффективность системы управления персоналом организации? Как определить «идеальное» производственное поведение сотрудника организации?

2. Каковы основные движущие силы, определяющие перемены, происходящие во внешней среде функционирования экономических организаций? В чем суть происходящих в настоящий момент перемен в нашей стране? Как эти перемены сказываются на управлении персоналом организации?

3. Как добиться целостности системы управления в зрелой организации? Как создать целостную систему управления совместным предприятием, созданным организациями с различными культурами?

4. Какими качествами и профессиональными навыками должен обладать руководитель службы управления человеческими ресурсами АО «КамАЗ», Киевского университета, АО «Росгострах»?

5. В чем должно состоять участие в управлении персоналом руководителя организации, начальника отдела, руководителя конструкторской группы, бригадира строителей?

Практические ситуации

1. Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона — создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера, Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату — оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали, кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40 % оклада. Фактический размер премии определялся директором завода и для 95 % сотрудников составлял 40 % оклада. Индексация заработной платы производилась по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».