|
1) Реализовать программы повышения операционной эффективности на основе принципов бережливого производства. 2) Сформировать навыки управления проектами. 3) Внедрить передовые системы управления эффективностью и развивать лидерский потенциал руководителей. С тем или иным успехом эти задачи реализуются в компаниях. Целесообразность внедрения идеологии бережливого производства обсуждается даже в банках, управленческие процессы становятся сродни управленческим проектам, внедряются ежегодные оценки деятельности (ЕОД), а спрос на программы по развитию лидерства растет. По данным ГК »Институт Тренинга — АРБ Про«[4], только 6.6% компаний в России не проводят оценку эффективности сотрудников на регулярной основе. При этом около трети компаний России и Украины реализуют программы по повышению эффективности сотрудников (рис. 2). Повышение эффективности сотрудников вышло на первое место среди HR-приоритетов в 2012 году. Рис. 2. Оценка эффективности сотрудников на регулярной основе. 2012, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про». Примечательно, что компании фокусируются на оценке эффективности ключевых специалистов и менеджеров (56% и 55% компаний соответственно). Оценкой эффективности топ-менеджеров занимается меньшее число компаний — 41%. В борьбе за производительность сотрудников компании уделяют внимание всему, что может повлиять на ее повышение. Например, адаптация сотрудников. Ее задача — как можно скорее выводить новичков на нужную производительность при минимальной текучке. При этом необходимо помнить, что у людей различная скорость привыкания. Первое, что нужно сделать HR-специалистам в этой связи — перестать путать «испытательный срок» (он какой назначат) и «период адаптации» (он у всех разный). А второе, как советует Мел Клейман (Mel Kleiman), ответить на вопрос, что мы делаем, чтобы сделать первый час работы лучшим часом, первый день работы лучшим днем, а первый месяц лучшим месяцем. Часто этими усилиями становится обучение новых сотрудников, но оно может быть довольно затратным. По данным ВШЭ[5], российские работодатели на переобучение новых сотрудников тратят до 500 млрд. руб. в год. Примерно столько же составляет государственный бюджет профессионального образования. Другой аспект — улучшение здоровья сотрудников. Например, с целью повышения производительности труда Johnson&Johnson реализовала программы по отказу от курения, программы для имеющих повышенное давление, малоактивных и обладающих излишним весом сотрудников, а также программы лечения для больных СПИД. Результат — за 10 лет сэкономлено $250 млн. на медицинских расходах, а каждый вложенный в оздоровительные программы доллар вернулся в 2.7 кратном размере. — 3 —
|