Почему не работают команды?

Но к 60-м концепция команд, состоящих из гибких профессионалов, одновременно выполняющих несколько функций, особенно в крупных компаниях, утратила популярность. Функциональные команды — команды бухгалтеров, дизайнеров и программистов все еще существовали, но обычно они строились по принципу специализации и разъединения.

Затем в США начался послевоенный бум процветания. Корпорации настолько разрослись, что потеряли контакт с клиентами и стали слишком много требовать за свои услуги. Никто не требовал от рабочих использовать свои знания для того чтобы сделать организацию более конкурентоспособной или более прибыльной. Менеджмент был отделен от рабочих глубоким рвом; он был «мозгом» компании, а рабочие — ее «мышцами» — и не более того.

Трудовые отношения между руководством и работниками развивались по одному из двух одинаково негативных сценариев: вражда, вплоть до войн внутри компании, или презрение, вплоть до полного равнодушия. Миссией отраслей, для которых была характерна вражда, например горнодобывающей и нефтедобывающей, стало стремление унизить рабочих и держать их в узде. Миссия отраслей, где царило презрение, к примеру автомобилестроительной и сталелитейной, была довольно сентиментальна: заключать с рабочими полюбовные сделки, выгодные обеим сторонам, и черт с ним, с клиентом. Это была эпоха раздувания штатов и огромных расходов.

Остальной мир, растерзанный Второй мировой войной, быстро восстанавливался. Япония, Германия и другие страны, склонные к жесткой конкуренции и жаждавшие перегнать Соединенные Штаты, экспериментировали с новыми моделями управления крупных организаций. Их успехи за наш счет стали для нас сигналом к пробуждению. Американская машина процветания большие фабрики, механический и обезличенный подход к рабочей силе, вертикальная интеграция и тотальный контроль информации - начала буксовать...,

Япония победила Америку во многом благодаря своей командной этике. В послевоенной Японии не было ни особых природных ресурсов, ни современной инфраструктуры, ни денег, ни компьютеров. Но в ней жили исключительно мотивированные люди, обладающие невероятным социальным капиталом — культурной предрасположенностью работать вместе. А еще у японцев были видение и терпение, необходимые для создания стратегии и понимания последствий ее реализации.

Работая главным образом в командах, японцы стали нас теснить. В 70-х из-за Тихого океана до нас дошла молва о новом подходе, который придумали японцы. Вместо того чтобы просить от рабочих наименьшего — к примеру, закручивать болт диаметром в 3 мм на 2 и 3/4 оборота по часовой стрелке, — японцы стали просить от них наибольшего. Каждый рабочий в любом функциональном подразделении, на любом уровне становился частью общей команды компании. И миссия такой компании состояла в постоянном совершенствовании процессов. Каждая идея считалась важной, как и каждый рабочий. Участие принимали все.