|
Компания – производитель премиальной бытовой техники столкнулась с тем, что в разгар кризиса 2008 года многие торговые точки отказывались закупать их продукцию, обосновывая это тем, что премиальная техника имеет хорошую маржинальность, но очень медленную оборачиваемость. В самый разгар кризиса кредитные возможности ограниченны, и компании бьются за стабильность финансового потока, а не за прибыльность. Оборачиваемость становится в разы важнее прибыльности. Техника с полок магазинов стала пропадать, вместо нее начало появляться больше корейской и китайской техники, которая не давала такой прибыли, но имела очень хорошую оборачиваемость. В компании вспомнили о том, что в некоторых странах мира была опробована система торговли по образцам: в магазине стоял образец, который продолжал оставаться в собственности компании, а магазин, по сути, становился агентом. Как только приходил покупатель, магазин брал деньги от имени производителя, оформлял заявку. Саму же доставку и подключение техники осуществлял непосредственно производитель. Данная модель решала сразу несколько важных моментов. Не надо каждому магазину держать большие склады для поддержания ассортимента. Большой ассортимент есть на центральном складе, и все, по сути, с него и торгуют. При этом не нужно замораживать собственные деньги, тратить деньги на образцы, на брак и т. д. Продажа давала чистый агентский доход. В процентах меньше, но в абсолютных цифрах прибыли возросли. Итого мы имеем Опробованная бизнес-модель, которая очень хорошо соответствовала условиям кризиса. В других странах есть все необходимое – от людей, которые делали этот проект, их опыт и знания, до ИТ-системы, которую нужно было создать, чтобы иметь возможность обслуживать конечных покупателей. Нужно Перенять опыт. Посмотреть, как он ложится на условия России. Разработать или адаптировать ИТ-систему, создать контакт-центр, преобразовать службу логистики, разработать новые коммерческие условия, согласовать все с юристами (схемы агентских платежей, налоговые риски и т. д.). Ну и «продать» данный проект партнерам-клиентам, которые становились теперь агентами. Как шел проект? Проект начался с большой степенью перфекционизма. Слетали всюду, где эта бизнес-модель работала, куда не слетали, тех пригласили к себе. Собрали всю возможную документацию, развернули у себя их ИТ-системы. Задали миллион разнообразных вопросов: а тут как, а там как, а тогда что? Разработали детальные бизнес-процессы. Начали продумывать коммерческие условия. Стали решать проблему с логистикой… Началось жуткое сопротивление: «Это невозможно. Наши клиенты откажутся. В России логистику так не построить». Какая-то сплошная какофония, а не слаженный процесс менеджмента. — 65 —
|