|
Высокая мобильность мирового бизнеса привела к значительным переменам в организационной стратегии. Чертежи, законченные в 5 часов вечера в немецком городе Майнц, за считанные минуты могут быть переправлены в Китай, где модель будет собрана и протестирована за несколько часов. Результаты тестов немецкий проектировщик сможет получить уже в начале своего рабочего дня в 9 часов утра.
Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представители развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение
уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улучшат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах. Осознание этого факта породило первую волну программ по улучшению качества в 80-х и 90-х. Эти программы сфокусированные на устранении дефектов и на постоянном повышении качества были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нулевого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:
- Проведение командного мозгового штурма для определения проблем
- Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем
- Вовлечение сотрудников
- Заявления о миссии качества
- Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем
- Общие программы корректировки действия
- Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений
- Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства
Подход постоянного улучшения оказался очень эффективным. Прекрасным примером использования данного подхода для позиционирования страны на мировом рынке является Япония. Однако подход имеет пять основных недостатков:
- 80% проблем могут быть решены только руководством
- Данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации
- Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации
- Подход лучше реализуется в производственной отрасли
- Подход не требует наличия внедренной системы тотального управления качеством к моменту начала реализации программ по улучшению
Эти недостатки обусловили вторую волну улучшений (которая продолжается до сих пор). Огромным прорывом стало признание руководством того факта, что производственные рабочие способны производить продукцию с уровнем дефектов один на миллион изделий, в то время как вспомогательный персонал работает на уровне «один на единицу продукции».
— 10 —
|